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首届内衣经销商峰会取得极大成功，浪莎将在三年内成就“内衣大王”，为了实现目标，浪莎在营销模式上有何变化？营销政策上有何新的举措呢？ 转变营销模式 浪莎以前曾考虑在原有袜子销售渠道中销售浪莎内衣，如果样做的话，今年浪莎可以轻轻松松的让产品销售量提升一倍，但对于浪莎这个集“中国驰名商标、中国名牌产品、国家免检产品”为一体的大品牌的长期发展是不利的。 “我们不想让浪莎的高端产品满大街都是，所以公司对内衣市场进行调整，不追求销量，长期稳定的成长以及和消费者建立终身稳固的联系才是我们的目标。做品牌就是要做卖场、做形象。”内衣事业部部长陈强说，“我们相信通过一级市场的重振，对于地级市场、三级市场以及公司原有袜品渠道的影响都是巨大的。产品是品牌的生命，形象是品牌的发展，产品的开发和品质已不再是赢得竞争的主要手段，仅是能够参加品牌竞争的条件而已。现在产品同质化已经趋同，如何提高我们产品的文化品位，增加产品的附加值，提升品牌的形象，走出差异化之路，这就是我们２００６年进行市场营销转型的深层次原因。” 为此，我们在今后将重点加强以下几点工作： 首先，我们将提高一级市场终端竞争力，针对一级市场的激烈竞争，提出具有本品牌独特优势的政策和具有应对竞争品牌的相关灵活政策。 其次，提高二级市场销售业绩新高度，挖掘市场潜力较大的城市，进行网点深挖掘，完善单个市场网络的合理化。最后，加强对今年新开发市场的扶持力度，主要体现在费用补贴、广告投放、终端培训等方面。对部分思想老化的代理商加强引导，明确其销售业绩的提升是通过市场运作而不是公司的政策，利用样板市场的带动作用，复制其它市场，鼓励订单制进货，或根据地区特点进行产品买断经营，同时鼓励新代理商加盟。 三年内打造中国内装第一品牌 今年浪莎内衣事业部营销政策进行了重大调整，内衣部有着非常明确的任务，在未来三年内将实现“一个目标、两个转变、三种制度和四大工程”。 一个目标：三年内打造中国内装第一品牌。 两个转变：转变营销模式、转变管理模式。 三种制度：建立完善的营销制度、提升生产与品质管理制度、完善行业标准化制度。 四大工程：大卖场形象工程、浪莎时尚生活体验馆工程、旗舰店样板店工程、终端形象统一工程。” 浪莎集团内衣事业部的陈强部长谈到。 为了保证内三年规划中“四大工程”顺利实现，内衣事业部做了几个大动作。 首先，公司聘请了国际一流的终端形象设计公司，由专人负责审核专卖点的设计装修方案（包括专柜）及制作费用预算。在确保卖场单位平方效益最大化的效率性规划下，进行展示与陈列。卖场设计以商品是主角、陈列展示是配角为原则。同时推广卖场橱窗计划，因为橱窗是专卖店的心灵和窗户，有效的设计，档次与品味就会在顾客进门前体现出来了。 其次，将大市场、大客户、大卖场、大终端列入对代理商重点扶持的工作范围，市场管理在此基础上重心下移，把主要精力放在终端网点建设上，对不能适应公司发展需求的代理商坚决予以整合。 最后，在市场管理与推广方面，重点在管理方面做好“四个统一”——统一形象、统一价格、统一传播、统一培训。做好高端概念性、功能性产品的推广落实工作，建设浪莎红俱乐部。 内部管理会跟着变 公司营销模式的转变必然引起内部管理的转变。为此，事业部提出“同品质低成本、同成本高品质”的管理思想，注重节约成本，提高质量意识，下大力气培训员工。 “我们会将公司产品线进行延伸，让公司经营的风险进行适度转形。”陈强说，“为此，我们将根据市场周期短、供应量大的特点，进行生产调整。如让流水线变小，进行小批量、多批次的生产形式，增强灵活性，减少员工之间的周转时间。上下道工序之间实行手递手的转移，加快周转速度。鼓励客户订单制或买断式下单，以保证货源。公司内部进行制度创新，挖掘潜力。” “作为生产型企业，公司各级领导天生对质量及技术就严格要求。公司内衣战略进行调整，实现从优秀到卓越转变，那么我们更要加强技术创新以及质量控制。从原材料投入生产到产品出厂，进行原辅料检验、过程检验、最终检验三道专职检验，实现全过程的质量控制，上道工序对下道工序负责，下道工序监督上道工序的管理系统。在技术研发方面，除了开发新型面料与新款式外，还要加强技术开发过程中的品质控制。首先技术部根据设计的款式要求进行制版，编写工艺文件、打样，在样品经反复试穿，工艺确认后进行小批量试样，在小批量试样，得到质量检验部门认可后，制作工艺标准，放码、制作纸样，然后进行大批量生产。最后再根据市场信息反馈进行调整、改善。” 陈强认为在转型期间最大的困难是克服自我，包括公司内部与经销商，都面临着新思维、新观念的突破。但他相信在公司领导的大力支持下，在全体内衣员工的努力下，在全国经销商的共同奋斗下，浪莎内衣事业部在品牌建设方面一定能够取得长足的进展。 |
