对话刘瑞旗

　　6月，世界杯鏖战正酣，他也要动身往欧洲去了。在成功进入“北京2008年奥运会赞助商”行列后，他此番去欧洲，一是考察世界杯赞助的市场运作，二是去洛桑奥委会总部洽商一些事宜。在动身前夕，本刊记者抓紧机会采访了他。“谁参与竞争谁就死亡，相互模仿就是相互毁灭。”刘瑞旗对于品牌运作的阐释，给我们带来了太多的新概念、新冲击。

　　记者：恒源祥已经是中国消费者耳熟能详的一个品牌了，您自己又是怎么理解品牌这个词的内涵呢?

　　刘瑞旗：品牌是什么?品牌是消费者的记忆和认可。也就是说，消费者对你记忆的大小、深浅、宽窄、有无个性、内涵多少，就等于你品牌价值的大小、深浅、宽窄、有无个性、内涵多少。而持续地跟消费者沟通对话、让消费者记住认可，就是我们最大的工作，这也是恒源祥文化战略导入的中心任务。

　　通过对消费者进行调查，恒源祥得出这样一个规律：在20个大类的商品品牌中，每一个大类消费者平均能记住的品牌数是7个，一般不会超过7个。比如20个大类中的冰箱、空调、洗衣机或者咖啡、饮料等，都是如此，这就意味着在每一个大类中，你进不到前7位的话，就不好算是品牌了。

　　而前7位排名的品牌，他们在市场获得利润空间的相对值排序是倒过来的，即排序在第一位的品牌，市场利润空间的相对值就可能是7倍。以这个规律来研究商标、研究品牌，不管是中国的一个地区还是放眼亚洲或全球，都可以考量、界定一个品牌的影响力。

　　记者：那么您认为经营一个品牌，关键点是什么?

　　刘瑞旗：我常说品牌经营有三部曲：一是一定要有创新和创造第一的能力。做第二是成本浪费。未来的世界市场没有给第二留下任何的位置。你只有做第一，不断的创新和创造第一你才能在这个市场立脚。二是对有形和无形资产要拥有整合放大的能力。什么是财富?只有建立起无形资产才是真正意义上的财富。因此，我们迫切希望，中国更多的企业为建立自己的财富而投资，就是为建立自己的无形资产、品牌资产、商标资产而投资。它是永远的，是一定会有收益的。当我们建立起了自己的无形资产和运营无形资产能力的时候，各方有形的资源就可以为我所用。三是对资本资产和智慧资产要拥有运营和变现的能力。知识和智慧资产，是运营无形和有形资产的核心能力。在把握消费者需求趋势的基础上，用我们的智慧创造第一，并形成我们的无形资产，再用我们智慧运营无形和有形资产的价值，获得我们的利润。

　　记者：在当前的服装界，似乎存在品牌生也易、死也易的现象，您认为掌控品牌生死存亡的要害在哪里?

　　刘瑞旗：我先说明一下啊，我从不研究同行，我认为竞争已经死亡!谁参与竞争谁就死亡，相互模仿就是相互毁灭。孜孜于同行对手的表现，搞不好就掉入同质化竞争的泥潭。眼光不妨放宽一点。我自己认为掌控品牌的三板斧是：第一，导入是基础。要成为名牌，首先需要一个导入的成本。因为在市场当中和消费者心里，知名度、美誉度和忠诚度排不到前7位，你就不是名牌。而要进入前7位，一定有一个导入成本。这个成本的多少，不是由我们自己来决定的，而是由在这个行业已经排列前7位的品牌企业，他们的投入来决定的。同业者用一个亿导入，我用五千万也可以达到这个标准，也能够进入到消费者的心里，这就是获得利润的能力，我们称之为核心能力。1998年我们研究的时候，美国在7o年代，导入一个品牌的成本大概是一千万美金，但到达1997年的时候，平均导入的成本已经上升到7500万美金。中国呢，90年代初期导入一个品牌的成本是1000万元人民币，到1997年达到多少了呢?我们的调查数据是8000万到1亿人民币。因此，你要进入到什么市场?在把你的品牌导入进去前一定要非常清楚，你要有钱去支付你品牌的导入成本。

　　第二板斧，维护讲究性价比。一个品牌在进入到市场当中以后，需要维护的成本。从品牌在消费者记忆中的前七位的排序来看，你要维持品牌在市场中的地位，不是由你投入的多少来决定的，而是由市场当中，已具备影响力的强势品牌投入来设定在市场中维护品牌成本的标准。如果我们不清楚这内在的市场准则，我们的投入就会盲目，就会浪费。

　　第三板斧，提升是关键。品牌在市场中的运营，最终是要提高效益和效率，并变成利润。我们就要着力使品牌的价值，在市场和消费者当中的影响力不断提升，从第7位一直不断的提升到第一位。因为到1的时候你有7个利润，你在7的时候只有1个利润，这也需要有一个品牌提升成本的支付。

　　为什么在10年以前我们所能记住的名牌，到今天90％已经消亡了呢?因为他们没有继续做品牌的维护和提升工作，这是消亡的主要根源。就像逆水行舟一样，不进则退。

　　记者：品牌植根于市场，植根于消费者心中，恒源祥又是如何研究消费者需求的呢?

　　刘瑞旗：对消费者需求的不断满足是品牌的根本，如果转换不及将是品牌之劫。一群人的习惯我们称之为一群人的文化，一国人的习惯其实也形成了一国人的文化。要基于文化之上去研究需求。比如中国人的围桌群食习惯与西方人的分餐习惯，其实也深刻影响了各自的商业运作模式。

　　我们认为消费者有三种需求：生理需要，我们把它称为物质需要，就是物。它是以满足吃饱、穿暖，是以物质为形态、为根本目的的需求。随着收入的提高，消费者产生了心理需要，我们把它称作是情感需求。而随着未来市场进一步的发展，人们还会产生新的需要，即精神需要。它不借助于物质的形态，是在精神层面，可称之为“空”。精神需要的最好体现，就是品牌。做品牌就是满足人们的精神需要。国外有数据说，2020年后，全球50％的收入来自于满足消费者的精神需求。而消费者对产品是不会忠诚的。

　　生理需要是物质的，即“物”；心理需要是情感的体验，即“悟”；精神需要是无形的，即“空”。我们统称这三个阶段为“物－悟－空”。

　　从这个规律和趋势上看，我们现在做品牌的时候，即做产品、科研、发明、包装、服务的时候，要关心怎么把这一切的内容转化成为品牌的个性和风格，做到了你就赚钱了。如果只是你把所有的一切内容转换成消费者的物质需要，即生理需要，有再好的技术、再好的设计师、再好的专利，你的品牌也一分不值。

　　记者：我发现您现在更多的是在做战略规划，您认为做战略时什么最重要？

　　刘瑞旗：制定游戏规则最重要。企业发展制定战略并不难，难的是如何选择一个合理的目标，才能真正称其为“战略”。中国不少企业在发展初期是没有战略的，往往是什么赚钱做什么，因此走了不少弯路。没有企业战略的企业是不能长久的。我常说，要有危机感，企业最怕的是没有感觉。大家都想要掌握自己的命运，我说命是一种能力，而运是一种需求，你有能力去满足了需求，你就抓住了命运。

　　但一个企业的战略总是在变化的，关键是如何变，是主动地变还是被动地变，依据什么来变，这些都是有讲究的。我们的企业战略要与国家所制定的行业战略相配套，或者讲要与国家大的方针相适应，还要时时想到与全球化的战略相适应。全球化并不是说一定要把产品卖到国外，今天，只要你在发展，你其实就在“国际化”。大家都将在一个标准化的市场上生存。

　　如果一个国家或一个企业自己的战略成了别人战略的一部份，就会变成别人的附属品；反过来你就是胜利者。由此，一个企业的战略就是把它所有一切可利用的资源进行重新整合后，变成新的资源。IBM卖掉了个人电脑业务；美国的汽车公司从110年前的102个变为今天的2．5个，而品牌运营能力却变为超强。市场经济运转下  的企业，不在于你有多大的资源，而在于你有多大的资源整合能力。只有将别人的战略转化为自己战略的一部份，而不是不小心成了别人战略的一部份，才能成为市  场游戏规则的制定者。    

　　记者：恒源祥品牌在营销策划、品牌推广方面有一系列经典案例，不管是最早  的“羊羊羊”和小囡头像，还是目前的入选2008北京奥运会赞助商。那么您认为服装品牌的营销有什么原则呢?

　　刘瑞旗：我只能说营销策划无固定模式，有的只是正确的理论依据和原理。每一个企业、或同一企业的不同阶段，情况都不一样，都需要独创，不可复制。要说原则，也许是要保持一个好的心态。因为不管是我们一年比一年壮观的经销商大会还是类似在天安门广场、外滩这样的地方办活动，都会面临比如天气等多变因素的考验。

　　还有一点，中华文明是唯一传承了五千年的文明，但我们似乎缺少一种把它营销好的能力。今年，莫扎特250年的诞辰活动做得全球知晓，而去年我们的孔子的2556年诞辰似乎没做出那么大影响。美国从西点军校到企业界都在学习《孙子兵法》，我们会不会将来被外国人用老祖宗的兵法教训呢?中国营销界可做的其实很多。（记者 刘萍）