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很明显，类似于汽车、家电等行业，欧美服装产业的今天就将是我们的明天。整合一旦开始了，国内的服装业将会成为强势企业的天下，通过性价比赢得消费者的认同。——李如刚
在中国服装界，谈起男装，“雅戈尔”三个字是无法不被提起的。而谈到这个企业，又无法不从李氏兄弟开始。和另一个男装巨头“杉杉”进行的多品牌战略不同，“雅戈尔”在李如成的战略规划中，还是以一个品牌的形象出现。将品牌延长线放在自己构造的整个产业链中，或许只能够用宏大来形容雅戈尔品牌近年来的诸多举措。 李氏兄弟的分工很明确：李如成主要统管集团的战略方向，以及统筹国内外的战略和销售；李如刚则主管雅戈尔服装品牌的内销和毛纺方面的工作。应该说，正是李如成的战略家眼光和李如刚的人性化管理，在雅戈尔品牌的发展中形成了完美的和谐，并共同造就了雅戈尔沉稳内敛的企业特征。 尽管对雅戈尔投资9个多亿，占地370亩的国际服装城的庞大早有耳闻，而当记者真正进入这个男装的极大基地时，还是不由得吃了一惊。李如刚的办公室就在那个巨大的雅戈尔主楼的二层，上了楼梯左手的最里边那间，并不是很大的空间，简单的摆着一些器皿装饰物。朴实无华的装修，让人很难相信这是雅戈尔集团副董事长兼服饰有限公司董事长的办公室。 午前的阳光透过窗户照在沙发上，暖而不热，采访的话题就从年初上海旗舰店的建立开始了。 终端“瘦身” 精耕细作 在上海有一个根据地，是雅戈尔集团董事长李如成的一个夙愿。或许李如刚也有着类似的情结。 “上海是一个桥头堡式的地方，在上海建立根据地，不单单是对国内市场的辐射，更重要的，是通过上海能够体现足够的国际影响。”虽然上世纪80年代初雅戈尔在上海就有销售网点，但是实际效果不理想，这次的大手笔让上海市场翻了身。 在李如刚看来，花费1.52亿元买下中宝银楼，开设上海旗舰店是雅戈尔销售渠道整合瘦身的结果。一度在制定了“自主渠道”的经营战略之后，雅戈尔从1995年开始在全国铺设营销网络直达5000家零售终端，包括商场店中店、自营店和特许经营店等多种形式。而确定了自己的高端品牌定位之后，雅戈尔即开始进行终端的“瘦身重组”。 在上海旗舰店建立后，雅戈尔零售终端的实际回落到2000家，并以自己控制的商场店中店800多家和自营店300多家为主。，雅戈尔300多家自营店可以和800多家店中店的销售额持平，共占雅戈尔全国整体销售比例的80%。 “雅戈尔花了5—6年的时间，才完成了零售终端从5000家精减到2000家的工作。” “原来是粗放型经营，如今雅戈尔要好好考虑如何”精耕细作“。这符合中国的经济规律，先做大再做精。”李如刚说，“这些举措没有任何成熟案例的参考。” 瘦身的结果是，雅戈尔放弃了大量根植于农村市场的终端，李如刚说，“即使农村是个大市场，也不需要将产品拿到农村去卖，每年有2000万人从农村进入城市，核心市场永远都是在城市。” 瘦身的效果，“比预期的还要好，去年就开始销售额就开始上升。”接下来，雅戈尔每年将会投入两三亿元进行店铺的购买，完善终端。 因为整合的必要在这一两年的时间里，李如刚将集团内的主管调任了十几个，分公司的负责人调任30多个。李如刚和对面坐着的总设计师张宏一起掰着指头历数这些人，之后抬起头说，“我的角色难度很大，拿掉谁，用谁，不是一件简单的事情。” “企业扩大规模的时候比较容易，而当你要缩减一些东西的时候，尤其是要撤销十几个主管，是很难的抉择。”李如刚略带无奈地说，“管理是一件非常痛苦的事情。尤其是用人，在于观察，在于选择，要做到公正。” 在一个企业里，用人问题一直是最大的难题，在优胜劣汰的过程，通过实践历练企业家或选择或放弃一些人，虽然提拔人也有风险，但这个过程对于双方来说，都是一个深化管理，提高自我的过程，这个过程可以非常严谨，也可以选择松散。李如刚选择的是松散型管理，他认为这样既能够给大家机会，自己也落得轻松。“老总忙死的企业，是没有后劲的。” 比如主持会议“我是董事长，开会的时候，只讲一些意境、心态等无形的东西，工作方式等有形的东西那是总经理的工作。” 雅戈尔在办公场地的安排上，高级管理人员和普通员工同样坐在大开间，你能够感受到这个环境中默默流动的那种无形氛围，包含了竞争、情感、制度和文化。这大约就是李如刚管理的特色所在了，“我们像学校一样有意识地营造好的氛围，管理完全靠制度不行，最为理想的是长时间潜移默化形成的氛围。企业最高层面的竞争是文化，是理念的广泛认同，而不是制度有多么严厉。”所以，从1995年成立服饰公司至今，董事长办公室的人员流动率为零。 人才 选对人才能做对事 “雅戈尔这几年员工比较稳定，一般的企业员工流动率达到50%－60%，而我们在10%左右。当然不可能一点儿不流动，但流动率太高，肯定要影响企业正常的生产经营。”通过李如刚的话，无法不把雅戈尔的成功原因之一，归结到他们对于人才的利用上。 “雅戈尔稳步发展是因为有核心灵魂人物，”李如刚说，在雅戈尔集团高层，也是人尽其职，李如成把握战略，李如刚细节配合，已经成为绝佳的组合。而以人为本，早已经是雅戈尔人力资源管理的指导思想。员工有股，个人资产和公司资产共同富裕，这一点最直接体现在收入上，“职位不代表收入，下面有一些人比我拿得多。” 企业发展到一定的规模，就会遇到引入空降兵——职业经理人，怎样让子弟兵和空降兵以及老兵发挥各自的作用，李如刚的做法很简单，“子弟兵要很好的督促空降兵，要给他们空间和家的感觉，老兵要适当照顾。”三个短句的解释，简单明了实用。 中国人“宁当鸡头不当凤尾”的特性，被李如刚切实的把握并运用到了人力资源的管理中，目前雅戈尔服饰公司下辖西部、北方（华北、东北）、南方（广东、海南、福建、江西）、杭州几个分公司，在瘦身之后焕发出的庞大活力，就是他放权的结果。 放眼中国服装界，现在做得好的品牌，都是和中国经济发展同步的，但是几乎所有的企业现在都有人才断层，而雅戈尔没有，老中青结构完整的梯度人才体系，保证了这个老牌企业得以持续发展。 集团董事会的构成除了李氏兄弟两个创始人外，一样是老中青的结合，最年轻的董事仅仅30岁，而送人才去美国读MBA，去杭州脱产学习一年等措施更是其中有效的手段。 虽然李如刚认为历史是英雄创造的，而不是人民，但是他完全清楚，个人英雄主义不好，企业家有领袖作用但决不能忽略团队的力量，“企业家最重要的事情，就是选对人做对事。” 品牌 夯实基础构建和谐 人才梯队的相对完善，让雅戈尔得到比其他品牌更大的发展潜力和空间，那么这个品牌下一步要怎么走？未来的战略规划走向何方？具有雅戈尔特色的这条路，会出现什么样的变化？面对这些问题，李如刚沉稳依然。 他对于雅戈尔的现状有清醒的认识：“现在雅戈尔实际上还没有做到品牌的层次。”“什么叫名牌？比如在上海，最少要有10%的市场占有率。什么叫品牌？一个男同志要买衬衫，要买西装，脑子里一闪而过的就是雅戈尔的牌子。但是现在看来，离这两点都有些距离。” 雅戈尔要做的是长期的品牌，而不是短期的生意。李如刚透露，上海的地产现在可以卖到2.5亿元，也有很多温州企业要贴牌雅戈尔牌皮鞋，贴牌雅戈尔Ｔ恤衫，每年能收入1000万元甚至更多。但是他没有答应，“如果我答应了，赚钱是容易了，但是辛辛苦苦做的品牌不仅得不到提升，还会衰退。”李如刚说。“我们现在还在打基础，龙永图说中国还要给外国作10年甚至20年OEM来打好基础，我认为很对。” 不可否认，对于一个品牌而言，雅戈尔目前在产业的上下游有绝对优势，其衬衫是核心产品，用李如刚的话说，不能玩空手道，要把核心做好。同时他不否认虚拟经营的成功，虽然雅戈尔走的并不是这条路，雅戈尔是工业品牌，美特斯·邦威和ZARA是虚拟经营商品化品牌，两种形式都好，各有利弊。但是，国内市场目前“前有狼后有虎，两边还有个体户” 雅戈尔既不能跟国内中小企业又不能跟国外的品牌硬拼，只能在创建自己的品牌上下功夫，走自己的路。 做成世界品牌需要过程，要依靠整个国家的经济实力发展，在李如成看来好的机会已经来临，雅戈尔内部股改成功的增值，瘦身整合渠道后带来的销售额大幅度增加，以及人员的调整到位，和外部2008年北京奥运会、2010年上海“世博会”，带来的是千载难逢的机遇。这一点李如刚一样感受很深。 “对于一个品牌来说，市场、效应、团队，就是品牌发展的天时地利人和。”李如刚相信雅戈尔可以在健康的管理构架下获取长久的发展。 差距 知缺而学才能提高 每个人心里都清楚，中国的服装品牌现在最大的心病就是如何成为国际品牌，如何缩短与国际同行的差距，从产品设计、质量乃至品牌管理、营销等等方面。雅戈尔也不例外，李如刚也毫不否认和国际品牌的差距，虽然记者一度用的差异这个词。 在他看来，雅戈尔的衬衫与国际水平的差距最短，约8到10年，西装要更长。究其原因，这种差距来自于国内外品牌在文化、习惯观念，乃至国家综合实力的差距。 很明显，国内外品牌的服装挂在一起，表面上看外形差不多，但是内在的东西差异很大，“产品的差异体现在工人做产品的时间和心态上，最根本的是工人的收入上。”李如刚的视角很特别，也很真实。“国内很多产品都在强调多快好省，但是由于成本往往把好的省掉了。” 雅戈尔在学习，毛衫的花型，韩国和日本的比我们好，那么请韩国、日本的人进来，自己在学习中提高，最起码，李如刚对中国人借鉴学习能力好这点是丝毫不怀疑的，但是学习不意味着抄袭，雅戈尔要形成的是自己的特色。 李如刚说：“我们打算引进一两个国外品牌，但是，引进国外品牌，只是为了学习他们先进的品牌管理模式。家族 适合中国男装品牌 “我在一个星期之内，听到了国内外不同的观点，外国企业认为必须要家族企业才能做好男装品牌，而一个很知名的同行说，在中国，家族企业搞不好，必须引进外人。经过一个星期的思考，我最终认同老外的说法。”李如刚略带激动地说。 很显然，在世界男装界，尤其是在意大利，家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的，但是，在中国市场经济和社会改革的初级阶段。每一个企业选择的道路都是最适合自己发展的途径，简单的用股份制或者家族企业来界定明晰是不准确的。虽然，“家”这种社会价值观长期以来对中国的经济结构和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特征。 在很多人的眼里，可能会认为雅戈尔是家族企业，但事实上，李氏兄弟的股份仅仅是戈位数的百分比，虽然这难以让人相信。股改的成功，以及组织机制的和谐、人力资源的完整配置、卓有远见的决策在这个品牌的实现，只能够说明，雅戈尔走出了一条属于自己的路，一条没有任何经验可以借鉴的路，但这条路，是属于这个品牌的。“国家提倡和谐社会，我们早已经进行了，员工都持有股分，企业的发展就是他们的发展，我们早就实现了和谐。” 中国男装品牌进入整合期 现在中国男装市场，已非几年前温州、宁波雄霸天下，随着温州模式的更改和宁波男装产业的变化，福建休闲男装品牌近几年来风头正劲，但是依然没有人会动摇雅戈尔在男装界的龙头地位，换句话说，这个标志性企业的战略发展很大程度上预示着中国男装业的发展未来。 不可否认，近几年国内一些男装品牌在市场格局变化中，有的老板只把服装看成赚钱的投机行为，对于服装产业没有丝毫忠诚度。更不用说让他们思考整个行业都必须正视的市场变化、竞争加剧、成本提高、消费者成熟、企业内部人才断层等等，这些是制约整个产业发展潜力的根本要素。 “雅戈尔一直以来都以服装产业作为主业，将来也不会改变，可能我们目前在产业链衔接和人才结构上要稍好一点，但仍然是打基础的阶段。”李如刚说。 在他看来，和上世纪80年代相似，现在服装品牌处于横向联营的整合期，经过了这个阶段的洗牌，十年八年后会倒下很多品牌，“整合一旦开始了，国内的服装业将会成为强势企业的天下，通过性价比赢得消费者的认同。”现在雅戈尔开始从内部整合的举措预示着这个趋势。 “很明显，类似于汽车、家电等行业，欧美服装产业的今天就将是我们的明天。”那么雅戈尔品牌之路的日程表又是怎样，他说或许8年、10年会实现，但是要取决于消费者的成熟程度额和雅戈尔自身的发展。 采访过不少老板，几乎没有不忙得晕头转向的，而在和李如刚聊的过程中，他仅仅接了一个内部的电话，三个小时几乎没有人打搅，大约这才是真正的大企业特有的风范罢，用他自己的话说，“我有时候很寂寞。”或许是高处不胜寒罢。 人物背景链接： 李如刚，男，1954年出生，经济师。历任宁波青春服装厂销售科科长，宁波雅戈尔西服厂厂长，宁波雅戈尔制衣实业有限公司董事、总经理，现任宁波雅戈尔服饰有限公司董事长、 公司四届董事会副董事长。 当年以2万元起家的乡村小厂，如今以其独特的企业文化汇聚着26000余名中外员工，净资产达50多亿元，拥有40多家经济实体，可年产各类服装3000余万件（套），综合实力列全国大企业集团500强第144位，成为当今中国乃至亚洲最大的服饰面料生产出口基地。 20多年的发展，雅戈尔集团逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进专业化发展的经营格局。连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。2005年集团完成进出口额近13亿美元，“雅戈尔”品牌服饰被商务部确定为十大名牌出口商品。（作者田占国）
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