1998年上任以来，杜邦公司首席执行官贺利得一直发出同一个声音：杜邦的现金牛——化工和石油产品已不能挤出更多的奶了。作为一家科学企业，杜邦必须转型回到它的根基，进入生物技术领域的前沿地带。
对贺利得的判断，投资者一度给予密切关注并表示欢迎，把公司股票抬上空前的高位。但巅峰过后，技术投资者将目光投向了互联网地带的闪亮新星。杜邦各式各样的生物技术在大众对“转基因食品”的一片质疑声面前失去了许多光辉。
然而，贺利得并不么看，杜邦仍正在朝着通过生物学工具创造出重要化学产品的方向努力。被称之为Sorona的聚合物纤维也许就是杜邦纺织产品线中的下一个新产品。这种材料诞生在上世纪40年代，但用石油或天然气作原料生产太昂贵。进入生物化学工程时代，被称为PDO的物质是生产Sorona的关键。杜邦发现了通过类似酵母菌的有机物把玉米多糖转化为PDO的更便宜生产工艺。“我们从中研发的技术将使我们有机会发现生物燃料，”贺利得说。
1998年到2005年间，贺利得在承诺重塑公司方面取得令人刮目的成绩。1998年，石油业务部门以44亿美元被拆分，使杜邦回到科学和创新的轨道上来。 接着，2001年杜邦将制药业务以62亿美元的价格出售给施贵宝公司。2004年，贺利得又把杜邦的纺织和内衣业务以40亿美元价格出售给了Koch公司。尽管这笔交易中断了杜邦和许多产品、品牌的联系。
当这些主要的业务都出手后，贺利得已把杜邦塑造成一个商业领域和经营理念都全面重组的组织。
对此，公司的首席创新官解释道：“创新是无架构的，所以对其的管理必须是有架构的。”杜邦已经提供良好服务的市场的创新是最重要的，这将使公司和客户的距离更近。
