请问拜耳集团公司企业文化如何,我要去拜耳北京去面试了,知情者能否告知注意些什么?
如今已进入全球化竞争时代，竞争激烈的程度是以往任何历史时期所没有的，并且还在不段深化，形势日益严峻。相对于大企业来说，中小企业面临的危机更大。
前世界银行副行长兼首席经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的进程是受国际型公司的利益驱动的，它加剧了世界的不平等。当外国企业进入时，它们经常会毁灭本土的竞争者，打击许多中小企业希望发展民族产业的雄心。 从某种意义上讲，全球化运动的实质是一种“新殖民主义”。 中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企
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发展来的。无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。 斯蒂格利茨也指出，失业比浪费造成的危害更严重，它很可能摧毁整个市场经济，而创造新的工作岗位的发动机是中小企业。 那么，中小企业应当如何应对全球化挑战呢？ 德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。 德国管理学教授赫尔曼·西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题而开始研究德国中小企业：德国的企业在世界500强的排行榜上表现并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界经济强国？ 10年的研究结果让他大吃一惊，原来德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、梅塞德斯-奔驰等那些人们耳熟能详的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。它们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场上遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85％；豪尼公司制造的卷烟机械在世界市场上的占有率达到90％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有60％的全球份额。它们大多不为媒体和公众关注，却是货真价实的冠军企业，因此西蒙命之为“隐形冠军”。 德国有这样的隐形冠军企业1000多家。别以为它们的规模就见不得人，如生产热带鱼饲料的Tetra公司占有全球市场60％的份额，产品虽然渺小，营业额却达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司；专门生产工业用缝纫机针的Groz-Beckert公司每年也有7～8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。 当然其中也不乏发展成为世界知名企业的先例。如1972年由霍普跟四个朋友集体背叛IBM创建的SAP公司，多年来潜心开发ERP软件，最后终于成为世界这一专业领域的领头巨擘、世界第三大软件企业，每年全球销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“全球100顶级品牌榜”上列第34位，比西门子还高出五位。 隐形冠军之所以鲜为人知，大多是不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免太多的关注有可能增加竞争对手和模仿者，但这也可能造成由于缺少资本市场的支持而限制了公司的迅速成长和发展。 毕竟这些德国企业是经历了多年甚至几代的持续专注，才逐渐成为本行业的主导者。而在今天，这种长期而缓慢的发展策略已不适用，先行者盘根已久，照老把戏再玩下去只能成为笑柄，新时代得有新玩法，那就是定位。 定位是避开直接的竞争，以差异化的角度切入消费者大脑，这时相当于市场上并没有对手，你得抓紧宝贵时机快速成长，抢在有强大的模仿者出现前稳固这一位置，否则就会“为他人作嫁衣裳”。这就要求企业审时度势，在适当的时机开展适当的公共宣传，并吸引发展所需的资源。 实际上，自1995年“隐形冠军之父”西蒙在《哈佛商业评论》发表文章第一次让世界认识了这些成功的中小企业之后，德国也开始注重挖掘隐形冠军企业。如黑森州政府从1999年开始每年举办一届隐形冠军评比，评选出在自身领域保持世界领先地位、但又不为公众所知的企业，以提高它们的知名度，同时帮助它们获得资本市场的重视，为中小型企业成长为世界级大型企业助一臂之力。 因此，当今成为冠军企业的要点并不在隐形、闷声发大财，而是专业化，并进一步聚焦于某一定位，成为细分市场的领先者，从局部快速突破老牌企业的防线，所谓“势不可挡”，这种“势”的驱动力就源自消费者的支持，准确
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说，是消费者大脑中的定位。 从另一方面来讲，仅有定位也是不够的，政府和社会各界必须在为中小企业的融资服务上提供更多的支持，以帮助有前途的中小企业摆脱资金瓶颈的束缚，快速通过成长危险期。 目前中国市场上有许多空白的定位领域需要填补、创造，大企业往往由于担心对现有产品线造成冲击，或者看不上总体规模还不够大的细分市场，或因决策缓慢，缺乏创新和灵活快速的锐意进取精神，使中小企业有足够的空间施展拳脚，关键是我们的企业家和营销人应当尽快掌握定位论，那么我们就能高歌猛进、打造众多细分市场的强势品牌，使跨国公司防不胜防、焦头烂额。 但是，要真正颠覆跨国公司主导市场的格局，对我们的最大考验是能否遏制多元化的冲动，保持数十年如一日的专注。不少企业一旦长大或为分散风险就搞多种经营，竞争力随之削弱，命运反倒更令人堪忧。其实，最佳的分散风险的办法是市场多元化。 如德国海因公司生产专供小孩用来吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，这么不起眼的产品，却出口到全球50多个国家，年收入有700万美元。 相形之下，中国企业尤为欠缺的就是全球视野。 正如里斯指出的：“在当今时代，支配人们行为的准则只有森林法则：要么吃掉别人，要么被别人吃掉，此外别无选择。如果你不能把自己的产品和服务输送到天涯海角的各个角落，那么这些偏远角落的公司就要把它们的产品和服务打入你的国家。它们将会凭借强健的体魄、全球斐然的名声和经年积累的经验把你苦心经营的家业一掠而空。” 实际上，目前国内已经有一些“隐形冠军”，如“打火机大王”、“纽扣大王”、“指甲钳大王”等等，但在国际贸易上大多还是OEM制造。然而，设想有一天别人的劳动成本比我们更低，那我们还有订单吗？如果别人比我们更专注，我们的路在哪里？ 这绝非杞人忧天，而是实实在在的问题。比如，印度的劳力是世界上最便宜的，并且也具有较高素质。印度也在2004年明确提出建设世界制造中心的目标，对外资实行一系列优惠政策，渴望在软件业上建立卓著声誉之后，在制造业上有所突破。韩国LG电子公司已计划到2007年为止，向印度投资1.5亿美元，使印度成为自己在海外继中国之后的第二大生产基地。这表明印度作为制造业生产基地的吸引力正在逐渐增强。 此外，还有越南等国家，同样不乏成本优势。 显然，我们不能满足于低层次的外贸加工出口，我们需要摆脱单纯靠低成本取胜的套路，尽快确定自己独一无二的生存价值，不仅仅是在产品质量、创新和服务方面精益求精、专心致志，还要消灭家门口意识，以开阔的眼界、宽广的胸襟和勃勃的雄心壮志，亲自到国际市场上搏击风浪，演绎中国营销和中国品牌的魅力。 如何走出国门也对我们的教育界和培训界提出紧迫的课题。中华民族的复兴需要大量的国际化人才，特别是精通外语、熟悉国际商务的职业营销人。 如果有一天，不仅是大企业，而且多数中小企业也都有西装革履、操着流利外语的中国营销人在穿梭繁忙，出没于国际各大机场，那么，中国必将成为一个品牌大国，重显中华文明的荣耀。 附： 西蒙总结的“隐形冠军”的八大特质 1．燃烧的雄心。他们都有非常野心勃勃的目标，就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。 2．高度专注。把市场定义得相当窄，一切战略、战术都围绕以此展开。很多企业一旦稍微
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做大就想多元化，但是他们绝不。 3．攥紧客户关系。用全球化营销来弥补客户有限的缺陷，喜欢建立自己的子公司来开拓国际市场，不把客户关系交给第三方。 4．成为卓越者的伙伴。非常贴近客户，尤其是顶级客户。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。 5．创新!创新!创新! 无论产品还是生产流程，都是高度创新的。它们的创新活动是全球导向的，持续不断的。 6．跻身顶级竞技场。在产品质量和服务两方面创造战略竞争优势。总是和最强劲的对手保持紧密联系，它们经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上就是世界级的竞争。最强大的对手能促使你成为世界领袖。 7．保护你的独一无二。很少外包，自己做所有能够做的事，对自己的研发活动守口如瓶，以保护专有技术和核心竞争力。认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。 8．强大的企业文化。最具共性和特色的力量就是强势的领导，他们是真正的创业家，有非凡勇气，领导风格是两方面的，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时和员工打成一片。员工非常精干，对企业的认同感和积极性非常强，生产率高，缺勤率很低。招聘新员工非常严格，但一旦招进来的流失率几乎为零。另外，领导者掌舵时间都很长，CEO的任期平均为24年
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