高效的物料管理与库存控制
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【开课城市】上海 【培训对象】物流管理、采购管理、生产管理、仓储管理、计划管理、库存控制、销售管理、供应链管理人员等。 【课程大纲】 一、库存管理的基础 1.供应链管理下物料管理与库存控制的关系 2.库存管理的基础是什么？ 3.储位管理的基本方法与原则 4.我们没有WMS，我们怎么办？ 5.物料管理与库存控制的4个典型案例分析 6.组织架构对企业库存管理的影响 7.注重物料JIT运作的环境建设 8.案例 物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展 9.案例分析某著名德资企业物流部与库存控制 10.某合资企业客服人员与库存控制的关系 二、物料管理的高效运作及其创新 1.物料JIT供应更优化 2.C-D模式给予的启发 3.收货、入库、出库管理的最优选择 4.如何避免收、发货中的出错现象？ 5.案例分析： 6.“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？” 7.高效拣选与分拣的方法与技巧 8.向生产部门的高效配、送怎么做？ 9.案例：一家电子制造企业仓库的看板配送 10.案例 我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？ 11.高效仓库管理案例评析 12.空间即金钱，找出呆废料产生原因 13.盘点---方法与步骤 14.为订货中库存控制的决策做准备？ 15.案例 三、企业库存管理 1.库存变化的动态分析 2.案例 库存随时间发生供应变化、需求变化的应对策略 3.库存控制的关键点 4.供给和需求变量分析 5.产生库存的主要源头在哪里 6.案例 应对需求频繁变化，我们怎么做？ 7.案例 客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义 8.案例 控制供应链下游库存水平 9.供应商为什么这么不配合？ 10.“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” 11.“我们加强供应商管理！” 12.“供应商凭什么让你管理？” 13.如何管理供应商来满足我们JIT的要求 14.供应商管理的方法与技巧 15.JIT供料怎么做？ 16.案例讨论 制造型企业的JIT供料问题 17.物料传统的ABC分析法与战略库存分类 18.在库存决策问题上， fef 如何增加我的话语权？ 19.企业库存的策略性分析方法 20.零库存本质分析 21.库存管理的内容与目标 22.库存管理的过程及要素分析 23.案例与问题解答 24.库存成本分析 25.缺货产生的最大成本是什么？ 26.不要过于依赖VMI 四、企业库存控制技术及技巧 1.安全库存还需要吗？ 2.有没有安全库存的实用计算方法？ 3.安全库存的细分与计算技巧 4.案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法 5.需求分析与预测方法 6.“预测”在库存管理中的实际应用 7.什么时间订货与订多少货 8.订货点的计算 9.案例：经济订货批量的实用计算方法 10.案例分享 看扳订货与定时订货 11.在制品库存控制 12.--在制品库存控制的真谛？ 13.如何控制生产物流的每个环节的库存 14.不要再盲目考核“周转率”了 15.库存的战略管理 16.案例分析 VMI合理吗？ 【会员报名】 1．培训费用：2350元/人（含培训费、讲义费） 2．报名电话：010-51600571 010-51600671 010-51264223 3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真 010-51411743 4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表 5．备 注：如课程已过期,需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程 6．网 址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） 【会员报名】 1．培训费用：2350元/人（含培训费、讲义费） 2．报名电话：010-51600571 010-51600671 010-51264223 3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真 010-51411743 4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表 5．备 注：如课程已过期,需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程 6．网 址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） 相关范文： 浅论企业供应链成本管理的问题与对策 【摘要】我国供应链成本管理主要存在供应链成本控制观念薄弱、供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制、供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任、供应链管理环节容易出现信息失真和供应链节点企业缺乏合理的绩效与激励措施等问题。这些问题的解决，需要在供应链节点企业中，培养成本控制的文化意识，建立横向一体化机制、信任与合作机制、信息共享机制、绩效考核与激励机制等措施。 【关键词】 供应链成本管理；一体化机制；信任与合作机制；信息共享机制；考核与激励机制 一、供应链与供应链成本 （一）供应链 纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式。范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客。 综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。 （二）供应链成本 纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用。桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本 。 由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所 fef 发生的各种成本。 二、供应链成本管理存在的问题 供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。 （一）供应链成本控制观念薄弱 供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。 （二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制 为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。 （三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任 供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。 （四）供应链管理环节容易出现信息失真 由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。 （五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均 供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考 fef 核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。 三、加强供应链成本管理的对策 （一）培养成本控制的文化意识 首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。 （二）建立横向一体化机制 由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业： 1. 资源整合 在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。 2. 组织构建必须匹配 供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。 3. 成本管理方法的集成运用 供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。 （三）建立信任与合作机制 供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供 fef 应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。 （四）建立信息共享机制 信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。 （五）建立绩效考核与激励机制 对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。 激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。 【参考文献】 [1] 纪作哲．供应链成本管理：利润增长的新源泉[J] . 商业研究， 2002， （1）. P72. [2] 范歆. 论供应链成本管理[J]. 成人高等教育学刊， 2006，（1）. P33-3 fef 6. [3] 丁庭选， 郭玲玲. 现代企业成本管理研究[M]. 开封：河南大学出版社，2007， （9）. P14. [4] 纪作哲. 浅议供应链成本管理[J]. 吉林省经济管理干部学院学报， 2001，（4） . P44. [5] 刘刚. 供应链管理[M]. 北京：化学工业出版社， 2004， （10）. P262. [6] 桂良军. 供应链成本管理研究[M]. 北京：中国经济出版社，2006， （8）. P15. [7] [美]罗伯特·B. 罕菲尔德(Robert B. Handfield), [美]小埃尔尼斯特·L. 尼科斯(Ernest L. Nichols， Jr)著，王小征译. 供应链管理导论[M]. 北京：社会科学文献出版社， 2003， （12）.P76. [8] 陈炜煜. 供应链管理与企业运营效率成本降低[J]. 管理视角——经济论坛， 2005，（15）. P82. 其它相关： http://www.lunwennet.com/thesis/2007/15961.html 基于供应链环境下的ECR策略研究 仅供参考，请自借鉴 希望对您有帮助 补充： 该文章字数为5千多，只要你再把我给的第二篇文章的相关内容补充、穿插到里面即可达 |
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